中科软收购中科方德(中科软是软件龙头吗)

Q1：黑龙江省中科方德有限公司怎样

对不起，楼主，他的年薪我不知道，但这个回答看你满意不！！成功的“CXO”也许不少，但是成功的“空降”“CXO”却未必很多。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的故事已经为此做了佐证，在《赢周刊》、广州世纪阳光顾问有限公司联合主办的“企业持续盈利的关键路径”讲座上，韩颖表示，从惠普到亚信，之所以能够“安全着陆”，这很大程度上应归功于她走好了第一步——在亚信建立了一套科学的企业薪酬管理体系和员工激励机制，尤其是建立这套体系的流程堪称典范。就薪酬管理体系宗旨的确立方面，只有简单的两句话：使员工明确自己的努力方向，“也就是让大伙知道干到什么样子老板会高兴；然后使员工的努力得到认可和公平的回报”。一个萝卜一个坑的职位设置亚信职位设立的第一条原则是：每个职位必须有存在的理由和目标，有理由才有职位。关于这个原则，韩颖讲了一个故事：一位炮兵将军去视察炮兵组的演习，发现一组七个人当中有六个人都有明确的职责，唯独一个士兵从头到尾一动不动。诧异的将军问他是干嘛的，他说自己也不知道，再问他的上级，上级的上级，谁都不知道，只知道一个组从来就是七个人。最后将军找到50年前的史料才发现原因：当年的大炮是用马拉的，开跑的时候需要有一个人牵着马防止马惊。后来虽然有了炮车，但是这个岗位依然留着。所以不要小看了这条原则：“我们很多的企业如果不反省，他们会要养多少拉马的兵啊！”职位责任与衡量标准从抽象的职位目标到可以操作的量化的业绩衡量标准是薪酬体系制定流程中非常重要的一环。比如说财务总监的职位目标包括：建立以追求股东价值为目的的企业计划、预算、内部管理报告、内部报告及企业内部管理信息系统；培训管理队伍以保证企业价值管理文化深入人心；提高员工满意度等等。但是这些都难以考核，而真正量化以后的标准应该是“第M季度的第N个工作日召开员工大会，与员工交流公司业绩、股东期望；将员工离职率从x％降到y％”。韩颖很自豪的是，在她担任CFO的亚信，员工离职率比业界平均要低2％～3％。对于这个成绩，韩颖的经验是：将所有职位和责任汇总，进一步优化调整，取消重复部分，补充空缺。先让公司所有的高层领导写出自己认为自己所在的岗位最重要的五条职责。然后汇总起来一对照，发现有的职能存在严重的责任重叠，而有的甚至是非常重要的职责却没有一个人“认领”。比如市场开拓，包括业务发展部、销售部和一位执行总裁助理在内的5个部门都认为这是自己的职责。但是另一方面，20多位高层领导的职责书当中没有一个人把收款列为自己的职责。所以每次收到财务部催促“大家”收款的email时，每个人都只是瞄一眼就会把它删掉。找一个说“丑话”的顾问既然发现了很多重叠的职能，就会有相应的职位需要调整，当然也就意味着有相当一部分人会因此失去目前的职位。这种伤筋动骨的组织变革很需要技巧，尤其作为一个初来乍到的空降兵，如果处理不好可能会引发许多矛盾。“遇到这种情况，我建议大家从外面请一个顾问，”韩颖说。“我觉得企业在三种情况下需要请顾经历惠普工资单风波1988年，我初到惠普，在上海的一个合资公司担任一个普通的财务主管。当时因为惠普实行的是保密工资，300多号人的工资现金都得靠出纳和我两个人手工清点，一元一角地数好了再装到袋子里。第一个月，我印象无比深刻的是，昏天黑地点了两个多小时，结果两个人点出来的结果相差1毛钱。只好重头来过。我实在难以忍受这种“折磨”，于是悄悄找到楼下信用社的负责人，跟她说：“您帮我办300多个活期存折，从今往后每个月发工资的时候您就按我给的支票往上面添钱就是了。”老太太开始显然还有些迟疑：“我们这里从来可没开过这样的先例啊。”“试一试不要紧嘛，我们给您2000块钱工本费，咱们就这么定了吧。”我说。第二个月快要发工资的时候，我欢天喜地地在财务室外面贴了一张“大字报”，大意是：告诉大家一个好消息，以后咱们再也不用一个一个到财务室排队领工资了，拿着工资存折，自己爱什么时候取就什么时候取。我本想着大家也会和我一样如释重负。可结果大大出乎我的意料——同事们议论纷纷，甚至有些惶恐不安，因为这么多年来领工资从来都是现钞，这下突然变成了存折上的数字，总好像心里不踏实。更严重的事情还在后头，合资公司的中方老总马上把我叫到办公室，把我非常严厉地批评了一顿。他说：这么大的事情怎么能不跟领导商量，不经过各级管理人员层层批准同意就可以擅自行动呢？而且还贴大字报，对职工们的情绪造成了严重的冲击。我低着头地从他的办公室里出来，沮丧到了极点。然而，就在这时候，对面办公室的外方老总，一位香港人，又叫我进去谈一谈。我想这下完了，刚刚捧上的这个泥饭碗才两个月，看着就要给砸了，当时眼泪都快掉出来。可是，他接下来说的话让我终身难忘——“韩颖，你知道你做了多么伟大的一件事吗？惠普所有的亚洲分公司里只有两个国家发工资的时候是需要数现金的：中国和印度。你来的头一个月就帮解决了我们积累了5年的麻烦，我代表公司感谢你，而且推荐你做我们的优秀员工候选人。”优秀员工只有6个，那年领奖时的照片我现在还好好地保存着。劣习的代价和其他许多伟大的公司一样，惠普的经营准则中有着至关重要的一个字眼——诚信。有一年，一位从国企跳槽过来的销售精英加盟了中国惠普。很短的时间内他就取得了不错的业绩，谁都认为他在这里前途远大。可是，不久就发生了一件不幸的“小事”。有一次他报销交通费的时候，把一张30块钱的士票（那时候还都是用手写的）用笔添了一短横，改成了50。结果会计发现以后马上汇报给人事部和财务部的领导，我们确认以后一致决定：立即开除。就这样，短短的一“横”毁掉了他在惠普的职业生涯。最后我们找他谈话的时候，这位七尺男儿声泪俱下，他说：“以前我做过那么多企业，哪怕是有一个人给过我一次教训，我也不至于落到今天这步田地啊！”谁家的资产？惠普有一个叫做“企业公民”的理念，说是“我们要在我们经营的任何国家和社区成为经济和社会的一份财富，以尽我们的社会义务”。我和几位同事负责执行这项职能的时候曾经组织过了一个大规模的管理经验传播活动——主动、免费给1000户国有大、中型企业的领导人员介绍中国惠普的成功经验。有一次在报告会最后听众提问的时间里，一位坐在最前排的国企老总突然问我：“你总说惠普怎么怎么好，可你们这些跨国公司挖走了我们国企多少人才，我们的生产和经营因此受到了多大的损失。这你怎么解释？”这个敏感的话题一出口，几百双眼睛刷刷地望着我。我略微顿了一下，缓缓地说：“此时此刻，我站在这样的一个讲台上，您觉得我韩颖是惠普公司的资产呢，还是中国人的资产呢？”整个会场大约沉寂了两三秒钟，然后掌声雷动。问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。所以我们当时就请了一个顾问。”决定每个职位的价值这里的评估因素包括每个职位的职责规模、职责范围和工作的复杂程度，据此真实和一致地比较不同部门所有职位的级别，作出公司职位级别全图。在这七个因素当中，除了公司大小这一条的得分是所有职位都相同的以外，其他6项（管理人数、内外部人际关系、知识与技能、工作经验、决策影响）的得分每个职位都会有所不同。“比如说CFO和销售部门的主管相比职位更高，但是可能前者直接管理的人数比后者还要少，而这个职位的价值更多地会表现在决策影响和解决疑难问题的程度上。”韩颖说。动态的工资结构确定一个对内公平、对外具有竞争力的工资结构，使公司可以吸引、保留并激励它的员工，作出企业集团每个职位的基本工资标准。需要指出的是：职位的工资标准是多少并不意味着给每一个具体担当这一职位的人发的工资就是多少。因为每个职位在设计的时候，都有一个任职标准。而并不是每个任职者都正好符合这个标准。“比如说财务总监这个职位要求任职者是MBA学历，而我韩颖只是厦门大学的一个专科生，但是它要求的工作经验可能是5年，而我的工作经验可能是10年以上。”韩颖说：“所以我们会给每个人都评一个职业形象分。如果你得分是80分就只发80％的基本工资。当然也有overqualified（超标准）的情况，那么他可能拿到120％的基本工资。”制定奖励制度奖励制度的制定必须根据企业实际需求制定，不可盲目照搬。甚至同样是IT企业，像惠普这样成熟的大公司和亚信这样的创业式组织之间都会有一些明显的差别。比如说传统的企业会提供稳定的薪资和良好的福利来吸引和留住员工，但是创业式组织的底薪应该偏低，而用高奖励与之相配合，以激发卓越工作业绩。传统的企业庞大而稳定，奖励制度以评价个人的工作绩效为主，而创业式组织需要评价个人和团队双重绩效，部分的报酬必须依团队的成果而定。所有这几大步走下来，亚信的薪酬管理体系和员工激励机制几乎有了一个脱胎换骨的变化。韩颖对于两年前的这场涉及300多号人、78个岗位组织变革至今感慨不已：“中央二套在和我们做访谈的时候说我是在‘刮骨疗毒’，一点没说错。”韩颖中国CFO第一人，亚信科技（中国）有限公司执行副总裁兼财务总监，年薪过百万美元，1998年之前任惠普公司财务总监。2001年，获英国经济学家集团旗下的刊物《ASIACFO》颁发“亚洲CFO融资最佳成就奖”和“中小企业财务管理特别优秀奖”，是此奖设立以来获奖的中国第一人

Q2：黑龙江中科方德总裁张庆源为什么辞职

因为他不是软件所的。

Q3：北京中科方德是什么性质的公司

公司简介“基础软件国家工程研究中心”是国家发展改革委员会批复（发改高技[2005]425号）由中国科学院软件研究所负责组建，中科方德软件有限公司是基础软件国家工程研究中心的项目法人单位。公司由中国科学院软件研究所联合用友软件股份有限公司、上海和勤软件技术有限公司、深圳因泰克计算机技术有限公司、福建新大陆电脑股份有限公司、无锡滨湖科技创业投资有限责任公司等在国内相关领域具有技术优势、市场优势、资金与管理优势的科研单位和企业出资组建。公司董事会组成：董事长李明树（中科院软件所所长），副董事长王文京（用友软件董事长、总裁）,副董事长李汉生（上海和勤软件董事长、总裁），董事、中科方德总裁张庆源，董事、中科方德高级副总裁赵琛（中科院软件所总工），董事、中科方德副总裁刘兵以及董事林学杰（福建新大陆电脑公司总经理）、沈宁宁（无锡市滨湖区副区长）、操云甫（中科院软件所所长助理）。基础软件国家工程中心肩负国家基础软件创新发展使命，面向国家战略需求、面向世界科技前沿，从事基础软件领域关键技术研究和产品开发，致力于建设自主基础软件平台体系和应用解决方案，发挥其在基础软件技术上的引领、示范和带动作用。中科方德作为基础软件国家工程研究中心的产业化服务实体，将秉承“创新求实、开放联合，创新打造精品、服务造福用户”的宗旨，打造可信基础软件服务旗舰，服务国家行业信息化建设，打造百年方德。中科方德大事记2008年12月26日，时尚飞扬网盛大上线2008年6月中国科学院软件研究所哈尔滨分部暨基础软件国家工程中心哈尔滨分中心（黑龙江中科方德）揭牌2008年，中科方德软件有限公司通过了ISO9001认证2008年4月成立重庆恩菲斯软件有限公司（软件所重庆分部、基础软件国家工程研究中心重庆分中心）2007年4月18日，中科方德与Sun公司签署建立“中科方德－Sun操作系统技术联合实验室”2007年4月13日，“无锡中科方德软件有限公司”揭牌2006年12月，中科方德软件有限公司注册成立2005年3月，国家发改委批复(发改高技[2005]425号)由中科院软件所负责筹建基础软件国家工程研究中心

Q4：黑龙江中科方德软件有限公司怎么样？

黑龙江中科方德软件有限公司是2008-09-22在黑龙江省注册成立的其他有限责任公司，注册地址位于黑龙江省哈尔滨市松北区哈尔滨高新区18号楼科技一街133号1-2层。

黑龙江中科方德软件有限公司的统一社会信用代码/注册号是91230199677492414G，企业法人王继喆，目前企业处于开业状态。

黑龙江中科方德软件有限公司的经营范围是：信息服务业务（移动WAP服务），呼叫中心业务，短信息服务业务。信息服务业务（移动WAP服务），呼叫中心业务，短信息服务业务。软件产品及其技术的研究与开发；软件及其硬件产品的研制、开发、生产及销售；技术推广；科技信息交流、技术咨询、技术服务；软件园区的开发建设与管理；会展服务，手机或移动电话机产品研发、生产、销售及服务；计算机产品及外围设备研发、生产、销售及服务；数据终端设备研发、生产及销售；专用IT电子设备研发、生产及销售。本省范围内，当前企业的注册资本属于优秀。

黑龙江中科方德软件有限公司对外投资1家公司，具有0处分支机构。

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Q5：关于中科软。职场人士给点意见

中科软外地户口也是四险一金。公司按照岗位工资缴纳保险，比如给你3K到5K，保险和公积金基数都是按照1680~~1750来缴纳的。加班没有加班费，无限加，倒休也基本别想~~那个公司不了解了~~~

Q6：中科软怎么样？你是在那里工作嘛

优点：保险行业软件龙头企业，能学到相关业务知识缺点：加班没加班费、待遇中下、大部分人都在客户现场工作就像外包一样，公司从总部到各个项目组要多抠门有多抠门，过年过节是一点福利都没有，看看客户现场保险公司员工大包小包的心里真不是滋味，年终奖就是多一个月工资而已...

Q7：中科软科技股份有限公司办个离职太恶心人了

离职办理，要按照劳动法相关规定提出来的，首先，提前一个星期提出来，而且在月头提出来，那么好终止社保；其次，要办理工作交接，理清财务关系，那么月底就可以走人。如果没有签合同的，建议先结工资，再辞职，不然不提出来辞职后，公司可能不给你结工资。

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